“Toyota: «Sobrevivir a largo plazo como compañía a través de la mejora y de la evolución del modo de fabricar buenos productos para el cliente.» Figura 3.2. Filosofía de Toyota.”

—  Mike Rother

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

Última actualización 4 de junio de 2021. Historia
Temas
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“Visión de Toyota para sus operaciones de producción Tal como se representa en la figura 3.5, Toyota ha perseguido durante varias décadas una visión a largo plazo de sus operaciones de producción que consta de:7 •Cero defectos. •Cien por cien de valor añadido. •Flujo de una sola pieza, en orden, a petición. •Seguridad para las personas. Figura 3.5. Visión de Toyota de las operaciones de producción.”

Mike Rother (1958)

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“Un ejemplo de una visión a largo plazo útil y no demasiado restringida es la visión inicial de Toyota Motor Corporation de «Mejores automóviles para más personas».6 ¿Qué”

Mike Rother (1958)

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Filosofía y dirección Para entender la kata de mejora y la kata de coaching de Toyota tenemos que considerar dos aspectos del contexto en el que operan ambas: la filosofía de negocio o propósito de la compañía y su sentido de dirección global.”

Mike Rother (1958)

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“Toyota cree firmemente que son las rutinas organizacionales para la mejora y la adaptación, y no los objetivos cuantitativos/económico-financieros, las que definen la ruta hacia la ventaja competitiva y a la supervivencia organizacional a largo plazo.”

Mike Rother (1958)

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“Pensamiento Toyota: gestión diaria normal = mejora de procesos”

Mike Rother (1958)

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“dibujo de mi colega, lo describe perfectamente. Figura 5.16. La diferencia que representa disponer de un estado objetivo. Es evidente que no es suficiente con fijar simplemente un objetivo estimulante y provocador y esperar que la gente encuentre un medio de alcanzarlo. La kata de mejora de Toyota exige más que esto. En el próximo capítulo, analizaremos la rutina de Toyota sobre el modo de avanzar hacia un estado objetivo. Estado objetivo ≠ objetivo Es importante darse cuenta de la diferencia que existe entre una target u objetivo y un estado objetivo. Un objetivo es un resultado y un estado objetivo es la descripción de un proceso que funciona de un modo”

Mike Rother (1958)

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“Si estás orientado en el largo plazo, se alinean los intereses de los clientes y los intereses de los accionistas.”

Jeff Bezos (1964) empresario estadounidense

“Regla: el pensamiento a largo plazo mejora las decisiones de corto plazo.”

Brian Tracy (1944)

¡Tráguese ese sapo!

“Toyota ha considerado desde hace tiempo que una de las ventajas competitivas de la compañía es su capacidad para resolver problemas de forma permanente y para mejorar procesos estacionarios. El capital intelectual de la compañía es tremendo gracias a que la totalidad del personal de la compañía está encargada de resolver los problemas propios de su puesto. Declaración de KATHI HANLEY”

Mike Rother (1958)

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“Figura 5.14. Dos tratamientos diferentes. •Si su propósito es «producir», entonces el sistema flexible tiene buena pinta porque, a pesar de la existencia de problemas, usted puede rodearlos y cumplir los objetivos de producción. •Si su propósito es «sobrevivir a través de la mejora continuada» entonces el sistema flexible no parece el adecuado. De hecho, este tipo de actuación no está permitida en Toyota.19 Evitar los problemas produciendo la misma pieza aquí y allí hace aumentar el número de variables y dificulta en gran medida el conocimiento y comprensión de las causas de los problemas.”

Mike Rother (1958)

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