“Visión de Toyota para sus operaciones de producción Tal como se representa en la figura 3.5, Toyota ha perseguido durante varias décadas una visión a largo plazo de sus operaciones de producción que consta de:7 •Cero defectos. •Cien por cien de valor añadido. •Flujo de una sola pieza, en orden, a petición. •Seguridad para las personas. Figura 3.5. Visión de Toyota de las operaciones de producción.”

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

Última actualización 22 de mayo de 2020. Historia

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Mike Rother47

1958

Mike Rother (1958)

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Toyota: «Sobrevivir a largo plazo como compañía a través de la mejora y de la evolución del modo de fabricar buenos productos para el cliente.» Figura 3.2. Filosofía de Toyota.”

Mike Rother (1958)

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“El artista comienza con una visión, una operación creativa que requiere un esfuerzo. La creatividad requiere coraje.”

Henri Matisse (1869–1954) pintor francés

“Hay causas que son absolutamente uniformes y constantes en la producción de determinado efecto, y jamás se ha encontrado fracaso o irregularidad alguna en su operación.”

David Hume (1711–1776) filósofo, economista, sociólogo e historiador escocés

“Introducción a la parte III En el capítulo 2, vimos que la pregunta «¿qué podemos hacer?» a menudo da lugar a intentos de mejoras poco consistentes. La pregunta más difícil y focalizada es: «¿qué tenemos que hacer?» ¿Cómo responde Toyota a esta pregunta? En pocas palabras, la rutina continuamente repetida de la kata de mejora de Toyota funciona así: (1) consideración de una visión, dirección u objetivo, y (2) un conocimiento de primera mano del estado actual, (3) se define un siguiente estado objetivo situado en la ruta que va a la visión. Cuando entonces (4) avanzamos paso a paso hacia el estado objetivo, nos encontramos con obstáculos que definen en lo que tenemos que trabajar, y de los que aprendemos (figura P3.1). Figura P3.1. La kata de mejora en síntesis.”

Mike Rother (1958)

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios
Variante: Introducción a la parte III En el capítulo 2, vimos que la pregunta «¿qué podemos hacer?» a menudo da lugar a intentos de mejoras poco consistentes. La pregunta más difícil y focalizada es: «¿qué tenemos que hacer?» ¿Cómo responde Toyota a esta pregunta? En pocas palabras, la rutina continuamente repetida de la kata de mejora de Toyota funciona así: (1) consideración de una visión, dirección u objetivo, y (2) un conocimiento de primera mano del estado actual, (3) se define un siguiente estado objetivo situado en la ruta que va a la visión. Cuando entonces (4) avanzamos paso a paso hacia el estado objetivo, nos encontramos con obstáculos que definen en lo que tenemos que trabajar, y de los que aprendemos (figura P3.1).

“Toyota cree firmemente que son las rutinas organizacionales para la mejora y la adaptación, y no los objetivos cuantitativos/económico-financieros, las que definen la ruta hacia la ventaja competitiva y a la supervivencia organizacional a largo plazo.”

Mike Rother (1958)

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“La máxima desviación de una operación precedente pasara a ser el punto inicial de la operación siguiente.”

Eliyahu M. Goldratt (1947–2011)

La Meta:Un Proceso de Mejora Continua