Frases de Mike Rother

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Mike Rother

Fecha de nacimiento: 1958

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Mike Rother - carecemos de una descripción más detallada de la autora.

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Frases Mike Rother

„Hemos interiorizado con claridad lo que es desperdicio y somos capaces de detectar multitud de problemas, despilfarros y oportunidades de mejora. 2. Con escasas excepciones, convertimos dichas observaciones en listas de acciones a emprender. 3. Es posible que se prioricen o clasifiquen las acciones individuales a través de votaciones o estimaciones de los beneficios que aportan. 4. Las acciones individuales se asignan a personas o equipos y se fijan fechas límite de cumplimiento. 5. El directivo o responsable se concentra entonces en quién tiene que hacer qué y cuándo. Se programan reuniones de revisión periódicas, por ejemplo, una o dos veces por semana, para comprobar si la gente asignada está emprendiendo las acciones de que son responsables, de acuerdo con el calendario planificado.“

— Mike Rother
TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

De gente

„Yo solía tener problemas con esta pregunta. Llegábamos a la planta de fabricación para probar algo y varias personas con los brazos cruzados decían: «Bien, veamos si esto funciona». Por supuesto, al cabo de poco tiempo el test fracasaba. Ellos tenían razón, yo estaba equivocado y el experimento había terminado. A las primeras señales de problemas, dificultades o un paso fallido, se anunciaba que «bien, eso no funciona» y, a menudo, «volvamos al modo en que lo hacíamos antes porque sabemos que aquello sí funciona». Finalmente, caí en la cuenta de cómo había que tratar esta cuestión. Ahora, cuando los brazos se cruzan y la gente dice «veamos si esto funciona», yo respondo, «os puedo ahorrar la espera. Ya sabemos que probablemente no funcionará. A pesar de que hemos hecho todo lo posible para planear esto perfectamente, sabemos que dentro de poco lo que habrá aquí serán “unas cuantas piezas carbonizadas esparcidas por ahí”. No sabemos por anticipado ni cuándo, ni dónde, ni por qué fracasará».“

— Mike Rother
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De gente

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„Esto Es PDCA (Plan [planificar]-Do [hacer]-Check [verificar]-Act [actuar]) Como el estado objetivo se encuentra más allá del alcance de nuestra linterna, el camino para alcanzarlo no puede predecirse con exactitud. Así pues, tenemos que encontrar el camino a través de la experimentación, es decir, a través del método científico, que consiste en formular hipótesis primero y luego testarlas con la información obtenida a partir de la observación directa. El procedimiento o pasos de experimentación se resumen en el conocido ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (figura 6.6). 1. Planificar. Defina lo que espera hacer y lo que espera que ocurra. Esta es la hipótesis o predicción. 2. Hacer (o Probar). Teste la hipótesis, es decir, trate de que el proceso funcione de acuerdo con el plan. Esto suele llevarse a cabo inicialmente a“

— Mike Rother
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„Por ejemplo, podríamos establecer un estado objetivo de un proceso que incluya una duración planificada del ciclo que sea solamente un quince por ciento inferior (más rápida) al tiempo takt. A medida que se intente alcanzar este estado, de nuevo se descubrirán obstáculos (cambios, tiempos muertos de maquinaria, desperdicios, absentismo, etcétera) que tendrá que abordar (figura 5.5). Nota: Toyota resta el tiempo de transición o cambio al calcular la duración del ciclo planificada de un proceso, pero no los tiempos muertos no planificados, que se compensan con tiempos suplementarios, en la medida de lo necesario, al final de cada turno, en lugar de acelerar la duración del ciclo planificada para efectuar la compensación de antemano. Esto se hace para que los problemas sean visibles. Por supuesto, para adoptar este enfoque se necesita que haya un espacio de tiempo disponible entre turnos que pueda acomodar dicho tiempo suplementario. Figura 5.5. Reducción de la brecha entre el tiempo“

— Mike Rother
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De muerte

„completar un ciclo a través de la totalidad del proceso, cuánto tiempo debería durar cada paso, y quien ejecutará dicho paso? 2. Características de proceso Otros atributos del proceso: •Número de operarios •Numero de turnos •Ubicación en la que se ha planificado el flujo 1 × 1 •Ubicación de los stocks amortiguadores o de seguridad, incluyendo la cantidad prevista. •Tamaño de lote/CPCI (Cada Producto Cada Intervalo)/tiempos o cambio o transición •Heijunka/pauta de nivelación. 3. Medidas de proceso Son las medidas de verificación del estado del proceso en breves intervalos de tiempo y en tiempo real mientras el proceso está en funcionamiento, para ayudar a orientar los esfuerzos de mejora, tales como: •Duración real del ciclo para cada paso, pieza o cantidad de piezas estándar (por ejemplo, una bandeja o una capa de embalaje) •Cantidad de fluctuación de ciclo a ciclo“

— Mike Rother
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„4. Medidas de resultados •Número de piezas producidas por intervalo de tiempo •Productividad •Indicadores de calidad •Coste •Oscilaciones de las cantidades producidas de turno a turno En la figura 5.30 detectamos la presencia de los elementos típicos de un estado objetivo para un proceso de montaje. Sin embargo, este estado objetivo tiene el único propósito de servir de ejemplo y hay demasiados elementos que suponen un salto con relación al estado actual. El paso de este estado actual a este estado objetivo posiblemente conllevaría una serie de estados objetivo“

— Mike Rother
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„Aprender a hacer antes de aprender coaching Los coaches deberían estar en posición de evaluar lo que sus alumnos están haciendo y darles buenos consejos; llevarlos a la forma de pensar y actuar establecida por la kata de mejora. En otras palabras, los coaches deberían tener experiencia. Solamente después de haber practicado la kata de mejora por sí mismos, serán capaces de ver a la profundidad suficiente para poder ofrecer un asesoramiento de utilidad. Si un coach o un jefe no saben por experiencia personal cómo comprender el estado actual de un proceso de producción, cómo establecer un estado objetivo que suponga un desafío apropiado, y luego cómo trabajar paso a paso en dirección a dicho estado objetivo, entonces es que él o ella no están en posición de liderar ni de enseñar a los demás. Todo lo que serán capaces de decir en respuesta a la propuesta de un alumno será: «De acuerdo» o «buen trabajo», lo que no tiene nada que ver con la enseñanza ni con el coaching. El problema es que al principio no hay bastantes personas en la organización que tengan la experiencia suficiente con la kata de mejora para actuar“

— Mike Rother
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„pequeña escala. Observe con detenimiento. 3. Verificar (o Estudiar). Compare el resultado real con el resultado esperado. 4. Actuar (¿Qué Viene a Continuación?). Estandarice y estabilice lo que funciona o bien comience de nuevo el ciclo PDCA. Figura 6.6. El ciclo PDCA. Los pasos del PDCA constituyen un proceso científico de adquisición de conocimientos. El PDCA nos ofrece un medio práctico para alcanzar un objetivo que represente un desafío —es el medio para abrirse paso por la zona gris y es característico de una organización que aprende. Pero solo si lo utilizamos correctamente. El PDCA pudo haberse introducido en Japón en los años cincuenta a través de la serie de conferencias“

— Mike Rother
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„4. Medidas de resultados •Número de piezas producidas por intervalo de tiempo •Productividad •Indicadores de calidad •Coste •Oscilaciones de las cantidades producidas de turno a turno En la figura 5.30 detectamos la presencia de los elementos típicos de un estado objetivo para un proceso de montaje. Sin embargo, este estado objetivo tiene el único propósito de servir de ejemplo y hay demasiados elementos que suponen un salto con relación al estado actual. El paso de este estado actual a este estado objetivo posiblemente conllevaría una serie de estados objetivo Figura 5.30. Un ejemplo de estado objetivo de proceso. Tal como puede observarse, los estados target u objetivo de fabricación suelen definir cómo un proceso debería funcionar con un mayor nivel de detalle de lo que actualmente es la práctica en muchas fábricas. Como veremos en el próximo capítulo, este nivel de detalle crea una situación en la que puede tener lugar el aprendizaje.“

— Mike Rother
TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

„Introducción a la parte III En el capítulo 2, vimos que la pregunta «¿qué podemos hacer?» a menudo da lugar a intentos de mejoras poco consistentes. La pregunta más difícil y focalizada es: «¿qué tenemos que hacer?» ¿Cómo responde Toyota a esta pregunta? En pocas palabras, la rutina continuamente repetida de la kata de mejora de Toyota funciona así: (1) consideración de una visión, dirección u objetivo, y (2) un conocimiento de primera mano del estado actual, (3) se define un siguiente estado objetivo situado en la ruta que va a la visión. Cuando entonces (4) avanzamos paso a paso hacia el estado objetivo, nos encontramos con obstáculos que definen en lo que tenemos que trabajar, y de los que aprendemos (figura P3.1).“

— Mike Rother
TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

„Introducción a la parte III En el capítulo 2, vimos que la pregunta «¿qué podemos hacer?» a menudo da lugar a intentos de mejoras poco consistentes. La pregunta más difícil y focalizada es: «¿qué tenemos que hacer?» ¿Cómo responde Toyota a esta pregunta? En pocas palabras, la rutina continuamente repetida de la kata de mejora de Toyota funciona así: (1) consideración de una visión, dirección u objetivo, y (2) un conocimiento de primera mano del estado actual, (3) se define un siguiente estado objetivo situado en la ruta que va a la visión. Cuando entonces (4) avanzamos paso a paso hacia el estado objetivo, nos encontramos con obstáculos que definen en lo que tenemos que trabajar, y de los que aprendemos (figura P3.1). Figura P3.1. La kata de mejora en síntesis.“

— Mike Rother
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„poder determinar la existencia de correlación. 5. Seguimiento •Controlar y confirmar los resultados. •Estandarizar la contramedida eficaz. •Reflexionar. ¿Qué hemos aprendido durante este proceso de solución de problemas? Figura 8.4. El tratamiento a la solución de problemas utilizado en el ejemplo de caso. Como se puede ver a través de los cinco pasos, no hay ningún tipo de magia en este tratamiento a la solución de problemas. Los pasos básicos son bien conocidos y parecidos a lo que está descrito en muchos libros y cursos de formación que tratan el tema. La mayoría de los directivos e ingenieros que conozco ya tienen algún tipo de formación en solución de problemas e incluso conservan todavía la documentación de dichos cursos en las estanterías de sus despachos. Sin embargo, no he conocido a casi ninguno que utilice correctamente el tratamiento a la solución de problemas. Este es un buen ejemplo de hasta qué punto es ineficaz depender exclusivamente de la formación en el aula para cambiar nuestro comportamiento.“

— Mike Rother
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De libros

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„En este sentido, planteamos a continuación tres preguntas que le ayudarán a reflexionar sobre la posición de la mejora en su organización: •¿Considero que la mejora es un trabajo válido y justificado, o bien un añadido a mi verdadero trabajo? •¿Es la mejora un proyecto adicional y periódico, o bien la actividad esencial? •¿Es aceptable en su compañía trabajar en la mejora solo de forma ocasional?“

— Mike Rother
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„Un máximo de tres meses. Yo aconsejo que el horizonte temporal máximo para un estado objetivo referido a un proceso de producción no debiera ser de más de tres meses. Si un estado objetivo se alarga más allá de tres meses, probablemente deberíamos descomponerlo en períodos de tiempo más manejables. De una a cuatro semanas. A mí me ha ido bien orientando a la gente para que estableciera estados target u objetivo de no más de una a cuatro semanas de duración, especialmente cuando están empezando a aprender la kata de mejora. De esta manera, una persona puede hacer más prácticas con ciclos completos del kata de mejora. Cuanto más lejos se sitúe en el futuro a un estado objetivos, más necesario será diseñar un plan que trate de cómo se prevé avanzar desde el estado actual al estado objetivo. Para un estado objetivo de una semana nos podemos poner en marcha sin mucha planificación de cómo llegar hasta el mismo. Para un estado objetivo de tres meses, será necesario un plan perfectamente preparado.“

— Mike Rother
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De gente

„esfuerzo dirigido hacia algo. Sin embargo, definir una dirección/visión a largo plazo puede ser complicado e incluso peligroso. Por ejemplo: •Aunque no podemos ver lo que va a pasar a continuación, una visión basada exclusivamente en paradigmas, competencias, producto o tecnologías actuales puede limitar demasiado el futuro alcance de nuestra adaptación. Con ese fin, probablemente una visión debería focalizarse más en el cliente y en sus necesidades a gran escala que en nosotros mismos. •Las visiones establecidas de forma que intenten proteger las vacas sagradas actuales suelen ser tan diluidas que son esencialmente inservibles para ofrecer dirección.“

— Mike Rother
TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

„Pasos de la solución de problemas en la práctica de Toyota 1. Detectar el problema: conciencia del problema •Identificar el problema prioritario 2. Comprender la situación (ir a ver) •Aclarar el problema –¿Qué debería estar ocurriendo? –¿Qué está ocurriendo en realidad? –Descomponer el problema en problemas individuales, si es necesario •Si es necesario, utilice medidas provisionales para frenar el suceso anormal hasta que pueda abordar la causa de fondo. •Localice el punto dónde se encuentra la causa del problema. No investigue la causa hasta que encuentre dicho punto. •Identifique la tendencia del suceso anormal en el punto dónde se encuentra la causa. 3. Investigar las causas •Identificar y confirmar la causa directa del hecho anormal. •Llevar a cabo la investigación con las 5 preguntas para crear una cadena de relaciones de causa/efecto hasta la causa de fondo. •Detenerse en la causa de la que hay que ocuparse para impedir la reaparición del problema. 4. Establecer y testar contramedidas •Emprender una acción concreta dirigida a la causa de fondo. •Tratar de cambiar solamente uno de los factores cada vez“

— Mike Rother
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