Mike Rother: Trave

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“poder determinar la existencia de correlación. 5. Seguimiento •Controlar y confirmar los resultados. •Estandarizar la contramedida eficaz. •Reflexionar. ¿Qué hemos aprendido durante este proceso de solución de problemas? Figura 8.4. El tratamiento a la solución de problemas utilizado en el ejemplo de caso. Como se puede ver a través de los cinco pasos, no hay ningún tipo de magia en este tratamiento a la solución de problemas. Los pasos básicos son bien conocidos y parecidos a lo que está descrito en muchos libros y cursos de formación que tratan el tema. La mayoría de los directivos e ingenieros que conozco ya tienen algún tipo de formación en solución de problemas e incluso conservan todavía la documentación de dichos cursos en las estanterías de sus despachos. Sin embargo, no he conocido a casi ninguno que utilice correctamente el tratamiento a la solución de problemas. Este es un buen ejemplo de hasta qué punto es ineficaz depender exclusivamente de la formación en el aula para cambiar nuestro comportamiento.”

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“completar un ciclo a través de la totalidad del proceso, cuánto tiempo debería durar cada paso, y quien ejecutará dicho paso? 2. Características de proceso Otros atributos del proceso: •Número de operarios •Numero de turnos •Ubicación en la que se ha planificado el flujo 1 × 1 •Ubicación de los stocks amortiguadores o de seguridad, incluyendo la cantidad prevista. •Tamaño de lote/CPCI (Cada Producto Cada Intervalo)/tiempos o cambio o transición •Heijunka/pauta de nivelación. 3. Medidas de proceso Son las medidas de verificación del estado del proceso en breves intervalos de tiempo y en tiempo real mientras el proceso está en funcionamiento, para ayudar a orientar los esfuerzos de mejora, tales como: •Duración real del ciclo para cada paso, pieza o cantidad de piezas estándar (por ejemplo, una bandeja o una capa de embalaje) •Cantidad de fluctuación de ciclo a ciclo”

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“A través del ajuste de lo que se aprende a lo largo del camino, Toyota avanza como lo haría un científico. Con cada nueva constatación empírica, el científico ajusta el rumbo para aprovecharse de lo que ha aprendido. Aprendo cada día lo que necesito saber para hacer el trabajo de mañana. Explicación del historiador ARNOLD J. TOYNBEE relativa a su alta productividad Nada en el horizonte puede tener una”

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“Esto Es PDCA (Plan [planificar]-Do [hacer]-Check [verificar]-Act [actuar]) Como el estado objetivo se encuentra más allá del alcance de nuestra linterna, el camino para alcanzarlo no puede predecirse con exactitud. Así pues, tenemos que encontrar el camino a través de la experimentación, es decir, a través del método científico, que consiste en formular hipótesis primero y luego testarlas con la información obtenida a partir de la observación directa. El procedimiento o pasos de experimentación se resumen en el conocido ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (figura 6.6). 1. Planificar. Defina lo que espera hacer y lo que espera que ocurra. Esta es la hipótesis o predicción. 2. Hacer (o Probar). Teste la hipótesis, es decir, trate de que el proceso funcione de acuerdo con el plan. Esto suele llevarse a cabo inicialmente a”

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“Hemos interiorizado con claridad lo que es desperdicio y somos capaces de detectar multitud de problemas, despilfarros y oportunidades de mejora. 2. Con escasas excepciones, convertimos dichas observaciones en listas de acciones a emprender. 3. Es posible que se prioricen o clasifiquen las acciones individuales a través de votaciones o estimaciones de los beneficios que aportan. 4. Las acciones individuales se asignan a personas o equipos y se fijan fechas límite de cumplimiento. 5. El directivo o responsable se concentra entonces en quién tiene que hacer qué y cuándo. Se programan reuniones de revisión periódicas, por ejemplo, una o dos veces por semana, para comprobar si la gente asignada está emprendiendo las acciones de que son responsables, de acuerdo con el calendario planificado.”

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“Toyota: «Sobrevivir a largo plazo como compañía a través de la mejora y de la evolución del modo de fabricar buenos productos para el cliente.» Figura 3.2. Filosofía de Toyota.”

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“pequeña escala. Observe con detenimiento. 3. Verificar (o Estudiar). Compare el resultado real con el resultado esperado. 4. Actuar (¿Qué Viene a Continuación?). Estandarice y estabilice lo que funciona o bien comience de nuevo el ciclo PDCA. Figura 6.6. El ciclo PDCA. Los pasos del PDCA constituyen un proceso científico de adquisición de conocimientos. El PDCA nos ofrece un medio práctico para alcanzar un objetivo que represente un desafío —es el medio para abrirse paso por la zona gris y es característico de una organización que aprende. Pero solo si lo utilizamos correctamente. El PDCA pudo haberse introducido en Japón en los años cincuenta a través de la serie de conferencias”

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“Como pauta, el estado objetivo de un proceso de fabricación suele incluir las siguientes cuatro categorías de información. Los primeros tres puntos se utilizan para llevar a cabo mejoras de proceso día a día a través de la kata de mejora. El cuarto punto solo se utiliza periódicamente para evaluar el resultado de los esfuerzos de mejora del proceso. 1. Pasos, secuencias y tiempos de proceso ¿Cuál es la secuencia de los pasos necesarios para”

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“2. Abordar el obstáculo u obstáculos a través del conocimiento, la comprensión y la eliminación de sus causas. Figura 5.1. El rol de un estado objetivo.”

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“Hay un medio más eficaz para mejorar El tratamiento para mejorar a través de listas no solo no es muy eficaz, sino que también complica y dificulta las propias mejoras. Para comprender mejor lo que quiero decir, tenga en cuenta que Toyota enseña a su personal a cambiar solamente una cosa cada vez y luego a verificar el resultado frente al resultado esperado. Se puede trabajar en varias cosas simultáneamente, pero si es posible, no cambie en un proceso más de una cosa cada”

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“Figura 5.14. Dos tratamientos diferentes. •Si su propósito es «producir», entonces el sistema flexible tiene buena pinta porque, a pesar de la existencia de problemas, usted puede rodearlos y cumplir los objetivos de producción. •Si su propósito es «sobrevivir a través de la mejora continuada» entonces el sistema flexible no parece el adecuado. De hecho, este tipo de actuación no está permitida en Toyota.19 Evitar los problemas produciendo la misma pieza aquí y allí hace aumentar el número de variables y dificulta en gran medida el conocimiento y comprensión de las causas de los problemas.”

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