TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios
Variante: Introducción a la parte III En el capítulo 2, vimos que la pregunta «¿qué podemos hacer?» a menudo da lugar a intentos de mejoras poco consistentes. La pregunta más difícil y focalizada es: «¿qué tenemos que hacer?» ¿Cómo responde Toyota a esta pregunta? En pocas palabras, la rutina continuamente repetida de la kata de mejora de Toyota funciona así: (1) consideración de una visión, dirección u objetivo, y (2) un conocimiento de primera mano del estado actual, (3) se define un siguiente estado objetivo situado en la ruta que va a la visión. Cuando entonces (4) avanzamos paso a paso hacia el estado objetivo, nos encontramos con obstáculos que definen en lo que tenemos que trabajar, y de los que aprendemos (figura P3.1).
“dibujo de mi colega, lo describe perfectamente. Figura 5.16. La diferencia que representa disponer de un estado objetivo. Es evidente que no es suficiente con fijar simplemente un objetivo estimulante y provocador y esperar que la gente encuentre un medio de alcanzarlo. La kata de mejora de Toyota exige más que esto. En el próximo capítulo, analizaremos la rutina de Toyota sobre el modo de avanzar hacia un estado objetivo. Estado objetivo ≠ objetivo Es importante darse cuenta de la diferencia que existe entre una target u objetivo y un estado objetivo. Un objetivo es un resultado y un estado objetivo es la descripción de un proceso que funciona de un modo”
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Temas
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“Figura 3.3. Focalización en los medios con el objetivo de lograr los”
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“El pensamiento filosófico objetiva lo personal y personaliza lo objetivo.”
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“La verdad es el objetivo, el amor el medio para llegar a ella.”
Fuente: Citado en Betancourt, Luis Fernando. Agua del torrente 1ª edición. Editorial San Pablo. ISBN 9789586929066. p. 503.
