“Figura 8.3. Diálogo mentor/mentee (la kata de coaching) para enseñar la kata de mejora.”

—  Mike Rother

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

Última actualización 22 de mayo de 2020. Historia
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figura , diálogo , mejora , mentor
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Mike Rother 47
1958

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“Filosofía y dirección Para entender la kata de mejora y la kata de coaching de Toyota tenemos que considerar dos aspectos del contexto en el que operan ambas: la filosofía de negocio o propósito de la compañía y su sentido de dirección global.”

Mike Rother (1958)

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Aprender a hacer antes de aprender coaching Los coaches deberían estar en posición de evaluar lo que sus alumnos están haciendo y darles buenos consejos; llevarlos a la forma de pensar y actuar establecida por la kata de mejora. En otras palabras, los coaches deberían tener experiencia. Solamente después de haber practicado la kata de mejora por sí mismos, serán capaces de ver a la profundidad suficiente para poder ofrecer un asesoramiento de utilidad. Si un coach o un jefe no saben por experiencia personal cómo comprender el estado actual de un proceso de producción, cómo establecer un estado objetivo que suponga un desafío apropiado, y luego cómo trabajar paso a paso en dirección a dicho estado objetivo, entonces es que él o ella no están en posición de liderar ni de enseñar a los demás. Todo lo que serán capaces de decir en respuesta a la propuesta de un alumno será: «De acuerdo» o «buen trabajo», lo que no tiene nada que ver con la enseñanza ni con el coaching. El problema es que al principio no hay bastantes personas en la organización que tengan la experiencia suficiente con la kata de mejora para actuar”

Mike Rother (1958)

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Figura 9.5. Tres factores en los que podemos influir. Focalizarse exclusivamente en cualquiera de estas tres áreas no es eficaz para el cambio a una cultura organizacional deseada y, a la inversa, si se deja de lado cualquiera de ellas, el esfuerzo tampoco tiene eficacia. Por ejemplo, la focalización en la urgencia del cambio suele generar una amplia gama de reacciones de comportamiento. Con frecuencia, el resultado no tiene que ver en absoluto con un cambio real y es sustancialmente diferente de la kata de mejora. No deberíamos esperar que la mera presión sobre las personas genere un comportamiento de kata de mejora.”

Mike Rother (1958)

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Introducción a la parte III En el capítulo 2, vimos que la pregunta «¿qué podemos hacer?» a menudo da lugar a intentos de mejoras poco consistentes. La pregunta más difícil y focalizada es: «¿qué tenemos que hacer?» ¿Cómo responde Toyota a esta pregunta? En pocas palabras, la rutina continuamente repetida de la kata de mejora de Toyota funciona así: (1) consideración de una visión, dirección u objetivo, y (2) un conocimiento de primera mano del estado actual, (3) se define un siguiente estado objetivo situado en la ruta que va a la visión. Cuando entonces (4) avanzamos paso a paso hacia el estado objetivo, nos encontramos con obstáculos que definen en lo que tenemos que trabajar, y de los que aprendemos (figura P3.1). Figura P3.1. La kata de mejora en síntesis.”

Mike Rother (1958)

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Variante: Introducción a la parte III En el capítulo 2, vimos que la pregunta «¿qué podemos hacer?» a menudo da lugar a intentos de mejoras poco consistentes. La pregunta más difícil y focalizada es: «¿qué tenemos que hacer?» ¿Cómo responde Toyota a esta pregunta? En pocas palabras, la rutina continuamente repetida de la kata de mejora de Toyota funciona así: (1) consideración de una visión, dirección u objetivo, y (2) un conocimiento de primera mano del estado actual, (3) se define un siguiente estado objetivo situado en la ruta que va a la visión. Cuando entonces (4) avanzamos paso a paso hacia el estado objetivo, nos encontramos con obstáculos que definen en lo que tenemos que trabajar, y de los que aprendemos (figura P3.1).

“Tácticas El resto de este capítulo describe tácticas concretas que yo he utilizado y que pueden ser lo suficientemente genéricas para ser aplicables en otras organizaciones. Habida cuenta de que una exposición de tácticas es básicamente una exposición de soluciones (contramedidas), le recomiendo encarecidamente que las considere como ideas, inputs y estímulos para la reflexión para sus esfuerzos por llegar a establecer un comportamiento de kata de mejora en su organización. No sería apropiado ni efectivo que yo le propusiera contramedidas sin conocer su estado actual específico y sus estados target u objetivo, ni tampoco que usted pasara directamente a la aplicación de contramedidas que son propias de otra organización. En este caso, el mejor consejo es que utilice y siga la rutina de la kata de mejora cuando trate de establecer el comportamiento de kata de mejora en su organización. Luego podrá adaptar lo que haya aprendido a su situación y descubrir su propio camino hasta el estado deseado.”

Mike Rother (1958)

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“Como pauta, el estado objetivo de un proceso de fabricación suele incluir las siguientes cuatro categorías de información. Los primeros tres puntos se utilizan para llevar a cabo mejoras de proceso día a día a través de la kata de mejora. El cuarto punto solo se utiliza periódicamente para evaluar el resultado de los esfuerzos de mejora del proceso. 1. Pasos, secuencias y tiempos de proceso ¿Cuál es la secuencia de los pasos necesarios para”

Mike Rother (1958)

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“dibujo de mi colega, lo describe perfectamente. Figura 5.16. La diferencia que representa disponer de un estado objetivo. Es evidente que no es suficiente con fijar simplemente un objetivo estimulante y provocador y esperar que la gente encuentre un medio de alcanzarlo. La kata de mejora de Toyota exige más que esto. En el próximo capítulo, analizaremos la rutina de Toyota sobre el modo de avanzar hacia un estado objetivo. Estado objetivo ≠ objetivo Es importante darse cuenta de la diferencia que existe entre una target u objetivo y un estado objetivo. Un objetivo es un resultado y un estado objetivo es la descripción de un proceso que funciona de un modo”

Mike Rother (1958)

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Un máximo de tres meses. Yo aconsejo que el horizonte temporal máximo para un estado objetivo referido a un proceso de producción no debiera ser de más de tres meses. Si un estado objetivo se alarga más allá de tres meses, probablemente deberíamos descomponerlo en períodos de tiempo más manejables. De una a cuatro semanas. A mí me ha ido bien orientando a la gente para que estableciera estados target u objetivo de no más de una a cuatro semanas de duración, especialmente cuando están empezando a aprender la kata de mejora. De esta manera, una persona puede hacer más prácticas con ciclos completos del kata de mejora. Cuanto más lejos se sitúe en el futuro a un estado objetivos, más necesario será diseñar un plan que trate de cómo se prevé avanzar desde el estado actual al estado objetivo. Para un estado objetivo de una semana nos podemos poner en marcha sin mucha planificación de cómo llegar hasta el mismo. Para un estado objetivo de tres meses, será necesario un plan perfectamente preparado.”

Mike Rother (1958)

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Christa McAuliffe Foto

“Ningún maestro ha estado mejor preparado para enseñar una lección.”

Christa McAuliffe (1948–1986) Astronauta estadounidense

Fuente: Citado en American Heroes of Exploration and Flight (1996) de Anne E. Schraff, pág. 102

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