“Toyota cree firmemente que son las rutinas organizacionales para la mejora y la adaptación, y no los objetivos cuantitativos/económico-financieros, las que definen la ruta hacia la ventaja competitiva y a la supervivencia organizacional a largo plazo.”

— Mike Rother

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

Última actualización 4 de junio de 2021. Historia

Temas

ruta , plaza , rutina , mejora , supervivencia , objetivo , adaptación , larga , financiero , hacia , ventaja

Mike Rother 47

1958

Citas similares

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“El trabajo en equipo es la capacidad de trabajar juntos hacia una visión común. La habilidad de dirigir los logros individuales hacia objetivos organizacionales. Es el combustible que permite a las personas comunes alcanzar resultados poco comunes.”

Andrew Carnegie (1835–1919) empresario y filántropo estadounidense

“Toyota: «Sobrevivir a largo plazo como compañía a través de la mejora y de la evolución del modo de fabricar buenos productos para el cliente.» Figura 3.2. Filosofía de Toyota.”

Mike Rother (1958)

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Introducción a la parte III En el capítulo 2, vimos que la pregunta «¿qué podemos hacer?» a menudo da lugar a intentos de mejoras poco consistentes. La pregunta más difícil y focalizada es: «¿qué tenemos que hacer?» ¿Cómo responde Toyota a esta pregunta? En pocas palabras, la rutina continuamente repetida de la kata de mejora de Toyota funciona así: (1) consideración de una visión, dirección u objetivo, y (2) un conocimiento de primera mano del estado actual, (3) se define un siguiente estado objetivo situado en la ruta que va a la visión. Cuando entonces (4) avanzamos paso a paso hacia el estado objetivo, nos encontramos con obstáculos que definen en lo que tenemos que trabajar, y de los que aprendemos (figura P3.1). Figura P3.1. La kata de mejora en síntesis.”

Mike Rother (1958)

TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios
Variante: Introducción a la parte III En el capítulo 2, vimos que la pregunta «¿qué podemos hacer?» a menudo da lugar a intentos de mejoras poco consistentes. La pregunta más difícil y focalizada es: «¿qué tenemos que hacer?» ¿Cómo responde Toyota a esta pregunta? En pocas palabras, la rutina continuamente repetida de la kata de mejora de Toyota funciona así: (1) consideración de una visión, dirección u objetivo, y (2) un conocimiento de primera mano del estado actual, (3) se define un siguiente estado objetivo situado en la ruta que va a la visión. Cuando entonces (4) avanzamos paso a paso hacia el estado objetivo, nos encontramos con obstáculos que definen en lo que tenemos que trabajar, y de los que aprendemos (figura P3.1).