Mike Rother: Puede

“Pasos de la solución de problemas en la práctica de Toyota 1. Detectar el problema: conciencia del problema •Identificar el problema prioritario 2. Comprender la situación (ir a ver) •Aclarar el problema –¿Qué debería estar ocurriendo? –¿Qué está ocurriendo en realidad? –Descomponer el problema en problemas individuales, si es necesario •Si es necesario, utilice medidas provisionales para frenar el suceso anormal hasta que pueda abordar la causa de fondo. •Localice el punto dónde se encuentra la causa del problema. No investigue la causa hasta que encuentre dicho punto. •Identifique la tendencia del suceso anormal en el punto dónde se encuentra la causa. 3. Investigar las causas •Identificar y confirmar la causa directa del hecho anormal. •Llevar a cabo la investigación con las 5 preguntas para crear una cadena de relaciones de causa/efecto hasta la causa de fondo. •Detenerse en la causa de la que hay que ocuparse para impedir la reaparición del problema. 4. Establecer y testar contramedidas •Emprender una acción concreta dirigida a la causa de fondo. •Tratar de cambiar solamente uno de los factores cada vez”

Mike Rother

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Problema , Realidad , Pregunta

“poder determinar la existencia de correlación. 5. Seguimiento •Controlar y confirmar los resultados. •Estandarizar la contramedida eficaz. •Reflexionar. ¿Qué hemos aprendido durante este proceso de solución de problemas? Figura 8.4. El tratamiento a la solución de problemas utilizado en el ejemplo de caso. Como se puede ver a través de los cinco pasos, no hay ningún tipo de magia en este tratamiento a la solución de problemas. Los pasos básicos son bien conocidos y parecidos a lo que está descrito en muchos libros y cursos de formación que tratan el tema. La mayoría de los directivos e ingenieros que conozco ya tienen algún tipo de formación en solución de problemas e incluso conservan todavía la documentación de dichos cursos en las estanterías de sus despachos. Sin embargo, no he conocido a casi ninguno que utilice correctamente el tratamiento a la solución de problemas. Este es un buen ejemplo de hasta qué punto es ineficaz depender exclusivamente de la formación en el aula para cambiar nuestro comportamiento.”

Mike Rother

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De libros , Problema , Formación , Comportamiento

“Un máximo de tres meses. Yo aconsejo que el horizonte temporal máximo para un estado objetivo referido a un proceso de producción no debiera ser de más de tres meses. Si un estado objetivo se alarga más allá de tres meses, probablemente deberíamos descomponerlo en períodos de tiempo más manejables. De una a cuatro semanas. A mí me ha ido bien orientando a la gente para que estableciera estados target u objetivo de no más de una a cuatro semanas de duración, especialmente cuando están empezando a aprender la kata de mejora. De esta manera, una persona puede hacer más prácticas con ciclos completos del kata de mejora. Cuanto más lejos se sitúe en el futuro a un estado objetivos, más necesario será diseñar un plan que trate de cómo se prevé avanzar desde el estado actual al estado objetivo. Para un estado objetivo de una semana nos podemos poner en marcha sin mucha planificación de cómo llegar hasta el mismo. Para un estado objetivo de tres meses, será necesario un plan perfectamente preparado.”

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De gente , Futuro

“Figura 6.17. Experimentación en ciclos rápidos. El deseo de ejecutar ciclos PDCA rápidos influye sobre la naturaleza de los pasos que tomamos en dirección hacia un estado objetivo. La idea es no esperar hasta tener una solución perfecta, sino dar el paso ya, con lo que ya se tenga a mano, para poder ver más lejos (figura 6.18). Es preferible dar un paso provisional ahora a dar un paso perfecto más adelante, e invertir en prototipos y experimentos por adelantado, que puede parecer un gasto adicional, pero suele reducir el coste total a largo plazo.”

Mike Rother

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Naturaleza , Idea

“esfuerzo dirigido hacia algo. Sin embargo, definir una dirección/visión a largo plazo puede ser complicado e incluso peligroso. Por ejemplo: •Aunque no podemos ver lo que va a pasar a continuación, una visión basada exclusivamente en paradigmas, competencias, producto o tecnologías actuales puede limitar demasiado el futuro alcance de nuestra adaptación. Con ese fin, probablemente una visión debería focalizarse más en el cliente y en sus necesidades a gran escala que en nosotros mismos. •Las visiones establecidas de forma que intenten proteger las vacas sagradas actuales suelen ser tan diluidas que son esencialmente inservibles para ofrecer dirección.”

Mike Rother

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Esfuerzo , Futuro

“A través del ajuste de lo que se aprende a lo largo del camino, Toyota avanza como lo haría un científico. Con cada nueva constatación empírica, el científico ajusta el rumbo para aprovecharse de lo que ha aprendido. Aprendo cada día lo que necesito saber para hacer el trabajo de mañana. Explicación del historiador ARNOLD J. TOYNBEE relativa a su alta productividad Nada en el horizonte puede tener una”

Mike Rother

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Camino

“Esto Es PDCA (Plan [planificar]-Do [hacer]-Check [verificar]-Act [actuar]) Como el estado objetivo se encuentra más allá del alcance de nuestra linterna, el camino para alcanzarlo no puede predecirse con exactitud. Así pues, tenemos que encontrar el camino a través de la experimentación, es decir, a través del método científico, que consiste en formular hipótesis primero y luego testarlas con la información obtenida a partir de la observación directa. El procedimiento o pasos de experimentación se resumen en el conocido ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (figura 6.6). 1. Planificar. Defina lo que espera hacer y lo que espera que ocurra. Esta es la hipótesis o predicción. 2. Hacer (o Probar). Teste la hipótesis, es decir, trate de que el proceso funcione de acuerdo con el plan. Esto suele llevarse a cabo inicialmente a”

Mike Rother

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Camino

“4. Medidas de resultados •Número de piezas producidas por intervalo de tiempo •Productividad •Indicadores de calidad •Coste •Oscilaciones de las cantidades producidas de turno a turno En la figura 5.30 detectamos la presencia de los elementos típicos de un estado objetivo para un proceso de montaje. Sin embargo, este estado objetivo tiene el único propósito de servir de ejemplo y hay demasiados elementos que suponen un salto con relación al estado actual. El paso de este estado actual a este estado objetivo posiblemente conllevaría una serie de estados objetivo Figura 5.30. Un ejemplo de estado objetivo de proceso. Tal como puede observarse, los estados target u objetivo de fabricación suelen definir cómo un proceso debería funcionar con un mayor nivel de detalle de lo que actualmente es la práctica en muchas fábricas. Como veremos en el próximo capítulo, este nivel de detalle crea una situación en la que puede tener lugar el aprendizaje.”

Mike Rother

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Aprendizaje

“Yo solía tener problemas con esta pregunta. Llegábamos a la planta de fabricación para probar algo y varias personas con los brazos cruzados decían: «Bien, veamos si esto funciona». Por supuesto, al cabo de poco tiempo el test fracasaba. Ellos tenían razón, yo estaba equivocado y el experimento había terminado. A las primeras señales de problemas, dificultades o un paso fallido, se anunciaba que «bien, eso no funciona» y, a menudo, «volvamos al modo en que lo hacíamos antes porque sabemos que aquello sí funciona». Finalmente, caí en la cuenta de cómo había que tratar esta cuestión. Ahora, cuando los brazos se cruzan y la gente dice «veamos si esto funciona», yo respondo, «os puedo ahorrar la espera. Ya sabemos que probablemente no funcionará. A pesar de que hemos hecho todo lo posible para planear esto perfectamente, sabemos que dentro de poco lo que habrá aquí serán “unas cuantas piezas carbonizadas esparcidas por ahí”. No sabemos por anticipado ni cuándo, ni dónde, ni por qué fracasará».”

Mike Rother

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De gente , Problema , Pregunta

“Por ejemplo, podríamos establecer un estado objetivo de un proceso que incluya una duración planificada del ciclo que sea solamente un quince por ciento inferior (más rápida) al tiempo takt. A medida que se intente alcanzar este estado, de nuevo se descubrirán obstáculos (cambios, tiempos muertos de maquinaria, desperdicios, absentismo, etcétera) que tendrá que abordar (figura 5.5). Nota: Toyota resta el tiempo de transición o cambio al calcular la duración del ciclo planificada de un proceso, pero no los tiempos muertos no planificados, que se compensan con tiempos suplementarios, en la medida de lo necesario, al final de cada turno, en lugar de acelerar la duración del ciclo planificada para efectuar la compensación de antemano. Esto se hace para que los problemas sean visibles. Por supuesto, para adoptar este enfoque se necesita que haya un espacio de tiempo disponible entre turnos que pueda acomodar dicho tiempo suplementario. Figura 5.5. Reducción de la brecha entre el tiempo”

Mike Rother

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Cambio , Problema , De muerte

“Hay un medio más eficaz para mejorar El tratamiento para mejorar a través de listas no solo no es muy eficaz, sino que también complica y dificulta las propias mejoras. Para comprender mejor lo que quiero decir, tenga en cuenta que Toyota enseña a su personal a cambiar solamente una cosa cada vez y luego a verificar el resultado frente al resultado esperado. Se puede trabajar en varias cosas simultáneamente, pero si es posible, no cambie en un proceso más de una cosa cada”

Mike Rother

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Cambio

“Figura 5.14. Dos tratamientos diferentes. •Si su propósito es «producir», entonces el sistema flexible tiene buena pinta porque, a pesar de la existencia de problemas, usted puede rodearlos y cumplir los objetivos de producción. •Si su propósito es «sobrevivir a través de la mejora continuada» entonces el sistema flexible no parece el adecuado. De hecho, este tipo de actuación no está permitida en Toyota.19 Evitar los problemas produciendo la misma pieza aquí y allí hace aumentar el número de variables y dificulta en gran medida el conocimiento y comprensión de las causas de los problemas.”

Mike Rother

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Problema , Conocimiento , Comprensión