Mike Rother: Figura

“poder determinar la existencia de correlación. 5. Seguimiento •Controlar y confirmar los resultados. •Estandarizar la contramedida eficaz. •Reflexionar. ¿Qué hemos aprendido durante este proceso de solución de problemas? Figura 8.4. El tratamiento a la solución de problemas utilizado en el ejemplo de caso. Como se puede ver a través de los cinco pasos, no hay ningún tipo de magia en este tratamiento a la solución de problemas. Los pasos básicos son bien conocidos y parecidos a lo que está descrito en muchos libros y cursos de formación que tratan el tema. La mayoría de los directivos e ingenieros que conozco ya tienen algún tipo de formación en solución de problemas e incluso conservan todavía la documentación de dichos cursos en las estanterías de sus despachos. Sin embargo, no he conocido a casi ninguno que utilice correctamente el tratamiento a la solución de problemas. Este es un buen ejemplo de hasta qué punto es ineficaz depender exclusivamente de la formación en el aula para cambiar nuestro comportamiento.”

Mike Rother

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De libros , Problema , Formación , Comportamiento

“Figura 9.5. Tres factores en los que podemos influir. Focalizarse exclusivamente en cualquiera de estas tres áreas no es eficaz para el cambio a una cultura organizacional deseada y, a la inversa, si se deja de lado cualquiera de ellas, el esfuerzo tampoco tiene eficacia. Por ejemplo, la focalización en la urgencia del cambio suele generar una amplia gama de reacciones de comportamiento. Con frecuencia, el resultado no tiene que ver en absoluto con un cambio real y es sustancialmente diferente de la kata de mejora. No deberíamos esperar que la mera presión sobre las personas genere un comportamiento de kata de mejora.”

Mike Rother

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Comportamiento , Esfuerzo , Cambio

“Figura 6.17. Experimentación en ciclos rápidos. El deseo de ejecutar ciclos PDCA rápidos influye sobre la naturaleza de los pasos que tomamos en dirección hacia un estado objetivo. La idea es no esperar hasta tener una solución perfecta, sino dar el paso ya, con lo que ya se tenga a mano, para poder ver más lejos (figura 6.18). Es preferible dar un paso provisional ahora a dar un paso perfecto más adelante, e invertir en prototipos y experimentos por adelantado, que puede parecer un gasto adicional, pero suele reducir el coste total a largo plazo.”

Mike Rother

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Naturaleza , Idea

“dibujo de mi colega, lo describe perfectamente. Figura 5.16. La diferencia que representa disponer de un estado objetivo. Es evidente que no es suficiente con fijar simplemente un objetivo estimulante y provocador y esperar que la gente encuentre un medio de alcanzarlo. La kata de mejora de Toyota exige más que esto. En el próximo capítulo, analizaremos la rutina de Toyota sobre el modo de avanzar hacia un estado objetivo. Estado objetivo ≠ objetivo Es importante darse cuenta de la diferencia que existe entre una target u objetivo y un estado objetivo. Un objetivo es un resultado y un estado objetivo es la descripción de un proceso que funciona de un modo”

Mike Rother

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De gente , Dibujo

“Introducción a la parte III En el capítulo 2, vimos que la pregunta «¿qué podemos hacer?» a menudo da lugar a intentos de mejoras poco consistentes. La pregunta más difícil y focalizada es: «¿qué tenemos que hacer?» ¿Cómo responde Toyota a esta pregunta? En pocas palabras, la rutina continuamente repetida de la kata de mejora de Toyota funciona así: (1) consideración de una visión, dirección u objetivo, y (2) un conocimiento de primera mano del estado actual, (3) se define un siguiente estado objetivo situado en la ruta que va a la visión. Cuando entonces (4) avanzamos paso a paso hacia el estado objetivo, nos encontramos con obstáculos que definen en lo que tenemos que trabajar, y de los que aprendemos (figura P3.1). Figura P3.1. La kata de mejora en síntesis.”

Mike Rother

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Variante: Introducción a la parte III En el capítulo 2, vimos que la pregunta «¿qué podemos hacer?» a menudo da lugar a intentos de mejoras poco consistentes. La pregunta más difícil y focalizada es: «¿qué tenemos que hacer?» ¿Cómo responde Toyota a esta pregunta? En pocas palabras, la rutina continuamente repetida de la kata de mejora de Toyota funciona así: (1) consideración de una visión, dirección u objetivo, y (2) un conocimiento de primera mano del estado actual, (3) se define un siguiente estado objetivo situado en la ruta que va a la visión. Cuando entonces (4) avanzamos paso a paso hacia el estado objetivo, nos encontramos con obstáculos que definen en lo que tenemos que trabajar, y de los que aprendemos (figura P3.1).

Conocimiento , Pregunta

“preguntas (figura 9.6). Figura 9.6.”

Mike Rother

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Pregunta

“La actitud correcta. La verificación de proceso frecuente se interpreta con frecuencia como una forma de controlar a la gente a fin de mantenerla trabajando al máximo nivel (figura 6.16). Irónicamente, esto crea una situación artificial que oscurece la auténtica realidad e inhibe nuestra capacidad de mejora. Por ejemplo, si la gente se pone tensa y altera su comportamiento cuando se acerca el jefe, entonces este perderá la perspectiva del verdadero estado de las cosas. Para mejorar en el estilo Toyota, tendremos que adoptar el enfoque correcto: estamos chequeando problemas porque queremos encontrar los problemas.”

Mike Rother

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De gente , Problema , Comportamiento , Realidad

“Esto Es PDCA (Plan [planificar]-Do [hacer]-Check [verificar]-Act [actuar]) Como el estado objetivo se encuentra más allá del alcance de nuestra linterna, el camino para alcanzarlo no puede predecirse con exactitud. Así pues, tenemos que encontrar el camino a través de la experimentación, es decir, a través del método científico, que consiste en formular hipótesis primero y luego testarlas con la información obtenida a partir de la observación directa. El procedimiento o pasos de experimentación se resumen en el conocido ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (figura 6.6). 1. Planificar. Defina lo que espera hacer y lo que espera que ocurra. Esta es la hipótesis o predicción. 2. Hacer (o Probar). Teste la hipótesis, es decir, trate de que el proceso funcione de acuerdo con el plan. Esto suele llevarse a cabo inicialmente a”

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Camino

“Figura 8.3. Diálogo mentor/mentee (la kata de coaching) para enseñar la kata de mejora.”

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“Toyota: «Sobrevivir a largo plazo como compañía a través de la mejora y de la evolución del modo de fabricar buenos productos para el cliente.» Figura 3.2. Filosofía de Toyota.”

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“4. Medidas de resultados •Número de piezas producidas por intervalo de tiempo •Productividad •Indicadores de calidad •Coste •Oscilaciones de las cantidades producidas de turno a turno En la figura 5.30 detectamos la presencia de los elementos típicos de un estado objetivo para un proceso de montaje. Sin embargo, este estado objetivo tiene el único propósito de servir de ejemplo y hay demasiados elementos que suponen un salto con relación al estado actual. El paso de este estado actual a este estado objetivo posiblemente conllevaría una serie de estados objetivo Figura 5.30. Un ejemplo de estado objetivo de proceso. Tal como puede observarse, los estados target u objetivo de fabricación suelen definir cómo un proceso debería funcionar con un mayor nivel de detalle de lo que actualmente es la práctica en muchas fábricas. Como veremos en el próximo capítulo, este nivel de detalle crea una situación en la que puede tener lugar el aprendizaje.”

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Aprendizaje

“Figura 3.3. Focalización en los medios con el objetivo de lograr los”

Mike Rother

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“Visión de Toyota para sus operaciones de producción Tal como se representa en la figura 3.5, Toyota ha perseguido durante varias décadas una visión a largo plazo de sus operaciones de producción que consta de:7 •Cero defectos. •Cien por cien de valor añadido. •Flujo de una sola pieza, en orden, a petición. •Seguridad para las personas. Figura 3.5. Visión de Toyota de las operaciones de producción.”

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Valor

“Por tanto, los estándares siguientes, y muchos otros en una fábrica, pueden ser considerados como estados objetivo (figura 5.28). Figura 5.28. Estos estándares, y muchos más, pueden ser considerados estados target u objetivo.”

Mike Rother

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“pequeña escala. Observe con detenimiento. 3. Verificar (o Estudiar). Compare el resultado real con el resultado esperado. 4. Actuar (¿Qué Viene a Continuación?). Estandarice y estabilice lo que funciona o bien comience de nuevo el ciclo PDCA. Figura 6.6. El ciclo PDCA. Los pasos del PDCA constituyen un proceso científico de adquisición de conocimientos. El PDCA nos ofrece un medio práctico para alcanzar un objetivo que represente un desafío —es el medio para abrirse paso por la zona gris y es característico de una organización que aprende. Pero solo si lo utilizamos correctamente. El PDCA pudo haberse introducido en Japón en los años cincuenta a través de la serie de conferencias”

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Conocimiento

“determinado —según una pauta o patrón— que es necesario para conseguir el resultado deseado (figura 5.17). Tal vez haga falta algo de práctica para que esta distinción sea instintivamente clara para usted. Figura 5.17. Diferencia entre objetivo y estado objetivo.”

Mike Rother

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“Por ejemplo, podríamos establecer un estado objetivo de un proceso que incluya una duración planificada del ciclo que sea solamente un quince por ciento inferior (más rápida) al tiempo takt. A medida que se intente alcanzar este estado, de nuevo se descubrirán obstáculos (cambios, tiempos muertos de maquinaria, desperdicios, absentismo, etcétera) que tendrá que abordar (figura 5.5). Nota: Toyota resta el tiempo de transición o cambio al calcular la duración del ciclo planificada de un proceso, pero no los tiempos muertos no planificados, que se compensan con tiempos suplementarios, en la medida de lo necesario, al final de cada turno, en lugar de acelerar la duración del ciclo planificada para efectuar la compensación de antemano. Esto se hace para que los problemas sean visibles. Por supuesto, para adoptar este enfoque se necesita que haya un espacio de tiempo disponible entre turnos que pueda acomodar dicho tiempo suplementario. Figura 5.5. Reducción de la brecha entre el tiempo”

Mike Rother

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Cambio , Problema , De muerte

“2. Abordar el obstáculo u obstáculos a través del conocimiento, la comprensión y la eliminación de sus causas. Figura 5.1. El rol de un estado objetivo.”

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Conocimiento , Comprensión

“Figura 5.11. La pauta heijunka como estado objetivo. Heijunka es una de las técnicas más importante del arsenal de herramientas de Toyota, y un estado target u objetivo especialmente útil porque el esfuerzo por alcanzarlo arroja luz sobre muchos elementos del proceso de montaje y el flujo de valor asociado. Una vez que hayamos entendido que heijunka, o nivelación, no es un corsé, sino un estado objetivo, podremos cosechar mejor los beneficios de haber ido tras el mismo.”

Mike Rother

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Esfuerzo , Valor

“4. Medidas de resultados •Número de piezas producidas por intervalo de tiempo •Productividad •Indicadores de calidad •Coste •Oscilaciones de las cantidades producidas de turno a turno En la figura 5.30 detectamos la presencia de los elementos típicos de un estado objetivo para un proceso de montaje. Sin embargo, este estado objetivo tiene el único propósito de servir de ejemplo y hay demasiados elementos que suponen un salto con relación al estado actual. El paso de este estado actual a este estado objetivo posiblemente conllevaría una serie de estados objetivo”

Mike Rother

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